Почему вам будет сложно внедрить в компании HR-технологии (и как это преодолеть). Ускорение рутинных HR-процессов с помощью RPA и BluePrism Решения для автоматизации HR инструментов

Какой должна быть кадровая стратегия современных компаний? Почему пассивные HR-системы выполняющие поддерживающую функцию, уже несостоятельны. Как поможет автоматизация HR в развитии бизнеса.

Долгое время в большинстве организаций кадровая политика выполняла лишь поддерживающую функцию. Сегодня этого недостаточно. Чтобы бизнес был конкурентоспособным, HR-процессы из категории вспомогательных должны трансформироваться в полноценную кадровую стратегию.

Другими словами, HR должен стать самостоятельным направлением, влияющим на:

• создание дифференцированного опыта для сотрудников;
• эффективность работы и внедрение инноваций.

HR уже не поддерживает, а влияет на бизнес-стратегию

Эволюция HR-систем

За последние 20 лет HR-системы сильно изменились.

1. Появилось понимание, что HR-политика влияет на результативность бизнеса и прибыль компании.
2. HR-системы стали удобными для всех. Одно время применялись модели «HR для HR», они были узконаправленными. Их альтернатива — «HR для менеджмента», предусматривала потребности линейных руководителей, а не рядовых сотрудников. Современные системы «HR для всех» – удобны и HR-специалистам, и сотрудникам, и владельцам бизнеса.
3. HR-процессы стали цифровыми. Автоматизация позволяет работать с Big Data (большими данными), собирать и анализировать их, принимать правильные решения для бизнеса.

Автоматизация HR сводит рутинные операции к минимуму

Автоматизация разгрузила HR-специалистов, позволяя им сконцентрировать усилия на работе с людьми. Рутинные процессы, связанные с подбором, наймом, оценкой персонала автоматизируются по максимуму. Сокращается бумажный документооборот. При этом собственник компании получает прозрачную отчетность, оптимизирует затраты на персонал.

По данным агентства Antal Russia, 81 % компаний понимает пользу от инноваций и активно занимается автоматизацией HR-процессов. А в отчете компании CEB отмечается, что свыше 90 % организаций в ближайшие годы планируют увеличить инвестиции в HR-IT и HR-аналитику.

Что включают в себя новые функции HR

Бизнес-стратегия для устойчивого роста компании включает мероприятия по внедрению инноваций и созданию устойчивого конкурентоспособного будущего. Но достигнуть стратегических целей можно благодаря целенаправленным усилиям сотрудников. Это означает, что кроме стандартных функций современного предприятия должна включать дополнительные действия по стратегическому планированию:

• развитие корпоративной культуры;
• повышение эффективности сотрудников и внедрение инноваций;
• формирование командных структур;
• масштабирование системы управления персоналом, реинжиниринг.

Развитие корпоративной культуры

В последние годы в бизнес-среде многие пришли к выводу, что корпоративная культура – мощный стратегический инструмент, который ориентирует подразделения и отдельных сотрудников на достижение общих целей, мобилизует инициативу сотрудников и позволяет выстраивать продуктивное общение между ними.

Проблема в том, что многие компании не понимают свою культуру и не знают, как ее развивать. Когда же корпоративная культура и стратегия совпадают, эффективность работы сотрудников увеличивается вдвое.

Чтобы корпоративная культура стала конкурентным преимуществом, нужно работать над созданием эмоциональной связи между предприятием и сотрудниками. HR-стратегия помогает руководителям прививать сотрудникам ценности, способствующие формированию желаемой корпоративной культуры.

Возможно, ваша компания уже сформировала набор общих культурных ценностей, которые нужно поддерживать. Но важно также усовершенствовать модели компетенций, закрепить изменения в поведении с помощью системы вознаграждений и в итоге повысить эффективность бизнеса.

Инструменты HR помогают транслировать корпоративные ценности в компании

Задача HR в этом направлении – предоставить сотрудникам возможность для развития. Важно использовать истории и яркие образы, чтобы связать деятельность организации с высокими миссиями, а конкретные достижения сотрудников с большими целями компании. Это поможет создать дифференцированный опыт для сотрудников, раскрыть потенциал каждого.

Сегодня уже недостаточно измерять корпоративную культуру и степень вовлеченности работников только по ежегодным опросам. Нужно использовать , позволяющие анализировать и получать детальное представление о культуре и целях, разрабатывать политику и программы, отвечающие потребностям людей и бизнеса.

Повышение эффективности сотрудников и внедрение инноваций

В тысячах компаний производительность сотрудников остается неизменной из года в год или увеличивается на небольшой процент. Причина? – только немногие используют комплексные методы управления персоналом.

Важные задачи HR – помочь компании в корне изменить использование опыта сотрудников, стимулировать на внедрение для развития бизнеса.

Допустим, в вашей организации уже ведется работа по автоматизации кадровых процессов. Вы инвестировали средства в основную технологию, которая автоматизирует рутинные процессы, например, такие как массовый подбор, и экономит время сотрудников HR. Нужен следующий шаг – внедрить технологии, позволяющие , видеть общую картину и прогнозировать, как принимаемые решения повлияют на бизнес.

Это позволит управлять развитием сотрудников с момента найма, на протяжении всей работы в компании. Использование индивидуальных траекторий развития и внедрение методик и технологий по вовлечению и повышению производительности работников, например геймификации, позволят повысить результаты труда.

Формирование командных структур

Создание команд – распространенный подход к разделению организационной структуры на отделы. Но этот вопрос требует гибкости. Даже если вы сформировали эффективные командные структуры, нужно продолжать повышать их потенциал, производительность, улучшать взаимоотношения внутри команды.

В современном бизнесе популярны офисы открытого типа: они облегчают взаимодействие внутри команды, делают его более плотным и продуктивным. Кроме того, создаются удаленные команды, взаимодействуют с которыми через интернет и облачные решения. HR-отдел должен быть готов к такой организации работы.

Эксперты J’son & Partners Consulting прогнозируют, что уже к 2020 году в России каждое пятое рабочее место будет удаленным. В США и Японии количество дистанционных сотрудников превысило отметку в 40 %.

Масштабируемость системы управления персоналом, реинжиниринг

Разноплановость кадровых процессов и постоянно растущий поток данных требуют от современной HR-системы масштабируемости и реинжиниринга.

Сегодня уже недостаточно провести тесты и маркетинговые исследования, чтобы определить ценности HR-стратегии для бизнеса. Нужно быть готовым к реинжинирингу бизнес-процессов.

Скорее всего, вы уже используете данные клиентов для принятия бизнес-решений. Но важна масштабируемость и возможность синтезировать несколько источников и типов данных о клиентах, сотрудниках и рабочих местах для развития и сохранения конкурентного преимущества в условиях меняющегося рынка.

Управление всеми процессами в единой системе

Поможет комплексная система, способная разрастаться с расширением бизнеса.

Какие результаты дает HR-стратегия

В новом бизнес-мире, где эволюция означает выживание, автоматизация и повышение уровня HR – единственный жизнеспособный путь развития. Усилия нужно направить на внедрение современной модели управления талантами, которая поможет построить комплексную систему управления потенциалом сотрудников и обеспечит ценность для бизнеса.

Исследования Bersin ™ показывают, что благодаря квалифицированным HR-службам компании добиваются высоких результатов в бизнесе. У них в 1,3 раза больше шансов достичь финансовых целей и в 3,2 раза больше шансов эффективно управлять изменениями.

Настало время пересмотреть кадровую стратегию и перейти от поддержки и консультаций по персоналу к функции способствующим повышению конкурентоспособности бизнеса.

Инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, нужен тем компаниям, которые хотят оптимизировать свою деятельность, повысить ее эффективность.

Прежде всего, хочется напомнить, что «лучшее - враг хорошего»! Поэтому если компания динамично развивается, не стоит ограничивать ее рост бюрократическими рамками, отягощать сложными регламентами и процедурами.

Мой опыт работы в компаниях, как отечественных, так и с иностранным капиталом, говорит о том, что процессный подход полезен стабильным и устойчиво растущим организациям. Инжиниринг и/или реинжиниринг определенно необходим компаниям:

• на этапе зрелости (существует более пяти лет);
• при большой численности персонала (более ста человек);
• при низкой текучести кадров.

Со временем количество вспомогательных отделов и численность сотрудников бэк-офиса возрастает, иногда опережая рост бизнеса. При этом из-за недостаточного внимания к развитию людей, однообразия работы, организационной рутины эффективность компании снижается. Хотя все сотрудники заняты, даже перегружены, однако оценить необходимость их работы крайне сложно…

Формализация бизнес-процессов позволяет увидеть многие из этих проблем под новым углом зрения. Описание и оптимизация - инструмент, который помогает более рационально организовать рабочее время сотрудников.

На личном опыте я убедилась, что описание бизнес-процессов дает возможность:

• провести хронометраж рабочего дня (сделать «фотографию») сотрудников компании, чтобы оценить эффективность их работы ;
• оценить необходимость выполнения тех или иных операций, а если нужно - перераспределить их или передать на аутсорсинг ;
• оценить возможность перехода на внутренние клиентские отношения и, соответственно, введения внутренней тарификации услуг ;
• установить преемственность процессов (за счет снижения влияния «человеческого фактора»), чтобы в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте процесс не останавливался;
• автоматизировать операции/процессы.

Конечно, перенимая любой опыт, следует помнить, что при перенесении лучших практик из одной компании в другую, необходимо их кастомизировать (от англ. customer - клиент, потребитель) - привести в соответствие с потребностями конкретной организации.

Проект«HR-процессы»

Не секрет, что результаты проекта во многом зависят от его подготовки и организации. Еще до начала проекта по описанию HR-процессов нужно заручиться поддержкой руководителей, подготовить методические материалы (методматериалы и пример см. в приложении ), а также запастись терпением. Если есть возможность, можно попросить помощи у коллег, которые уже реализовывали подобные проекты в своих организациях. Особенно важно:

• правильно выбрать руководителя проекта;
• мотивировать членов проектной группы;
• обеспечить проект ресурсами;
• правильно выбрать спонсора проекта.

Приступая к работе, обязательно нужно грамотно спланировать график выполнения задач. Благодаря этому все члены проектной группы будут точно знать, что делать на следующем этапе, а также видеть результаты своего труда.

Руководитель. Результативность любой групповой работы во многом определяется профессионализмом и личностными качествами руководителя: чем выше его профессионализм и лучше развиты коммуникативные навыки, тем вероятнее успех.

Поскольку HR-процессы - это составляющая общей системы управления, важно, чтобы руководитель проекта имел представление о том, какой должна быть система управления в целом, мог «за деревьями увидеть лес». Требования к такому специалисту:

• хорошие аналитические способности;
• отличное знание организационной структуры компании;
• понимание особенностей ее работы, специфики производственных процессов.

Что лучше: привлечь на роль руководителя проекта внешнего эксперта (например, сотрудника консалтинговой компании) или назначить кого-то из «своих»? Нужно понимать, что подготовка и введение в курс дела нового человека потребует отвлечения от работы специалистов (в качестве наставников), а также длительного времени на адаптацию и освоение новичком специфики организации.

Мотивация. Для исполнителей описание процессов - это дополнительная работа, поэтому особое внимание следует уделить мотивации участников (материальной и нематериальной). Тут есть несколько «подводных камней»:

• небольшие суммы вознаграждения могут обидеть исполнителей;
• слишком большие выплаты, превышающие исходные ожидания, расхолаживают («зачем что-то делать, ведь и без этого платят хорошие деньги»);
• для материального стимулирования необходим дополнительный бюджет.

Бывает, что бюджет для реализации проекта «HR-процессы» не выделяют, но даже в таком случае всегда есть возможность задействовать нематериальные «рычаги», создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый участник проекта будет «выкладываться на все 100%»! Например, мотиваторами могут стать:

• стремление принять вызов и справиться с трудностями;
• намерение приобрести новый опыт и знания;
• желание избежать рабочих перегрузок за счет оптимизации процедур (на сегодня является главным мотивом для людей).

Каждый промежуточный этап важно отмечать хотя бы небольшим торжеством, поднимающим моральный дух. Приятным сюрпризом для всех сотрудников HR-службы может стать оплата сверхурочно отработанного времени.

Ресурсное обеспечение. Конечно, для плодотворной работы группы нужны:

• рабочие места, включая компьютеры со стандартным набором программ (иногда можно ограничиться бесплатными пакетами, такими как OpenOffice);
• специализированные программы для написания текстов и визуализации (схем, графиков и пр.);
• канцелярские принадлежности и пр.

Важно учесть, что людей нужно будет обучить работать со специализированными компьютерными приложениями.

Дело в том, что использование для описания процессов стандартных программ (текстовый редактор Word или Excel) дает на «выходе» разноформатные громоздкие документы. Что еще неприятнее, из-за сложности восприятия материала в будущем их невозможно будет корректировать или использовать в других проектах (таких как написание должностных инструкций, положений о подразделениях или оценке должностей). При этом многие участники проекта будут крайне перегружены, поэтому качество их работы будет низким.

Опыт подтверждает: автоматизация подобных работ делает труд людей в разы эффективнее, позволяет стандартизировать и упростить выполнение типовых операций. Поэтому при описании процессов лучше сразу выделить средства на специальные приложения (такие как ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).

Кроме специализированных программ, существует возможность описывать бизнес-процессы в кадровых модулях систем. Если данный проект не локальный и в компании внедрена/будет внедрена в ближайшее время система ERP, то желательно воспользоваться имеющимися в нем инструментами.

Спонсор проекта. Значимой фигурой является спонсор проекта. Это не финансист и не обязательно директор компании (хотя лучше, если это будет кто-то из топ-менеджеров). Главное, этот человек должен раньше других участников понять необходимость изменений и верить в пользу стандартизации и формализации процессов/ процедур. Именно он будет распоряжаться финансами проекта, «вершить его судьбу».

Нужен ли внешний провайдер?

Еще один важный вопрос, который следует решить до начала проекта: сможет ли компания самостоятельно «потянуть» проект, или следует обратиться за помощью к внешним провайдерам?

Для принятия решения нужно оценить затраты/ риски/ выгоды для обоих вариантов:

1) работа собственными силами;
2) привлечение сторонней организации/ консультанта.

По опыту работы в компаниях, реализовывавших подобные проекты, если правильно учесть все расходы (обучение сотрудников, стоимость привлечения исполнителей проекта, отладка и исправление ошибок), первый вариант далеко не всегда эффективнее и дешевле. Только сопоставив два бюджета и оценив риски каждого из вариантов, можно принять решение выполнять проект самостоятельно.

Если в компании есть отдельный проектный офис, специалисты которого, разумеется, имеют опыт описания процессов, то эйчарам стоит привлечь их к сотрудничеству. Например, текстовое описание можно возложить на сотрудников HR-службы, а разработку иллюстраций - на коллег из отдела проектов.

Если же принято решение, что для отладки HR-процессов компании нужна помощь со стороны, то задача эйчара - выяснить, а затем подсказать топ-менеджеру:

• во-первых, на каких условиях следует проводить тендер среди провайдеров;
• во-вторых, как сделать оптимальный выбор для своей компании.

Какие сложности подстерегают эйчаров при работе с «варягами»? Обобщив свой опыт сотрудничества с внешними провайдерами (и не только в области процессного менеджмента), я выделила четыре «сценария» развития событий; образно их можно назвать:

• «Царевна-лягушка»;
• «Ловись рыбка, большая и маленькая»;
• «Вовка в Тридесятом царстве»;
• «Репка».

«Царевна-лягушка». Представьте себе идеального провайдера для проекта «HR-процессы»: выдаете задание, а затем получаете «идеальный продукт» (как царь в сказке - «Надо два ковра к завтрему вышить!.»). Одно задание - одно решение, никаких изменений и дополнений! Красота?! - Да нет, плохо!

Почему же «сказочный» продукт нельзя признать идеальным? Дело в том что HR-процессы относятся к вспомогательным, их задача - поддерживать основные (технологические) процессы. HR-процессы должны быть четкими и гибкими, простыми и всеобъемлющими.

Но ведь бизнес - очень динамичная система, изменения там неизбежны! Поэтому технологические и бизнес-процессы тоже следует постоянно модифицировать, подстраивать под требования «текущего момента».

Конечно, описать идеальный процесс очень непросто (причем это должна быть констатация текущего состояния)! Для поддержания «идеальности» описание процессов нужно постоянно менять, чтобы оно соответствовало требованиям бизнеса. Но если не знать, как процессы «устроены», при изменении условий или возникновении новой задачи идеальное решение опять сможет найти только провайдер. А сотрудники компании, не владея методологией, смогут только имитировать разработку и описание процессов. Помните, как жены братьев Ивана-царевича прятали в рукава остатки еды, подглядев за Царевной-лягушкой… Но чуда не получится!

Выводы . При выборе самого лучшего и прогрессивного провайдера всегда есть риск впасть от него в полную зависимость. Это значит, что в процессе работы обязательно будут дополнительные финансовые расходы, а вот передача знаний и умений от провайдера сотрудникам компании вряд ли состоится…

«Ловись, рыбка, большая и маленькая». Эта сказка может стать грустным пророчеством для компаний, решивших «для верности» нанять консультантов, которые обещают отладить процессы «недорого и быстро». Как помните, Лиса никогда сама не ловила рыбку, но нашла, что показать недотепе Волку - благо, накануне очень удачно встретила незадачливого деда-рыбака с уловом… Провайдер тоже может демонстрировать «выполненные проекты», которые на поверку оказываются всего лишь скопированным у настоящих мастеров материалом.

Выводы . Руководитель проекта, поверивший красивой презентации, окажется в роли Волка, сидящего у проруби в ожидании «клева на хвост», а компания в целом - в роли деда с бабкой, которые остались без рыбки благодаря хитроумию Лисы - нечестного провайдера.

Эйчар, заставляющий коллег работать по новым процессам, не применимым в реальной жизни, - какая невеселая сказка…

«Вовка в Тридесятом царстве». Бравые молодцы - «Двое из ларца» - во всем помогают Вовке. Буквально во всем! Особенно ярко это видно в эпизоде, где они едят за него плюшки и конфеты. Вот и с внешним провайдером всегда есть риск, что процессы он напишет «для себя» (или по какому-то типовому образцу), а компания, подобно Вовке, останется без ничего…

Выводы . Не ищите в помощники компанию, которая берется выполнить проект, не разобравшись во всех ваших потребностях. Процессы-то они опишут, но вот понятным это окажется только самим консультантам.

«Репка». А вот сказка про Репку - это именно то, что нужно! Все и каждый в компании прониклись идеей, понимают, в чем польза процессного менеджмента, и вместе работают над реализацией проекта.

Выводы : чтобы вовлечь людей в изменения, весь коллектив должен быть информирован - что это за проект и зачем он нужен. И тогда все, от топ-менеджера до технического специалиста, будут дружно работать над нужным и важным делом.

В заключение советую коллегам держать под рукой методические материалы, которые размещены в приложении. На их основе уже были описаны существующие и смоделированы новые процессы, поэтому их смело можно брать за основу будущего проекта. Там есть главное: шаблон процесса. Даже если принято решение о привлечении внешнего провайдера, очень рекомендую написать свои методические материалы - это поможет понять, какой именно продукт должен получиться по итогам работы.

Нужно составить «дерево процессов», оно одновременно служит и планом работы, и дает полное представление о номенклатуре процессов. В «Правилах описания процессов» указано, как именно процессу присвоить код. Продумайте, как можно смоделировать оценку результативности каждого процесса, выберите критерии оценки. Это даст возможность выделить процессы, требующие дополнительного внимания и при необходимости - реинжиниринга. Сопоставьте «входы» и «выходы» процессов, чтобы четче увидеть бизнес-модель - как отдельного участка, так и всей компании в целом.

Для оценки бизнес-модели желательно привлечь экспертов: пусть они подготовят рекомендации на основании «взгляда со стороны». Чем лучше сотрудники подготовятся к началу проекта, тем быстрее и легче будет его реализация. Только при тщательной подготовке «изнутри» можно добиться высокого качества (даже если компания пригласила внешнего провайдера).

Приложение Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.) Рис. 1. Схема описания процесса В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров). Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса. Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход. Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника). Рис. 2. Схема описания процесса Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ). Рис. 3. Взаимодействие процессов У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения. Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 . Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды: Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места. Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников). Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам. Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает: что именно он делает; от кого получает информацию, распоряжения и пр.; в каком виде получает; в какие сроки выполняет работу; кому, когда и что передает; за что отвечает. Прозрачность . Описание процессов позволяет отследить движение в организации документов, товарных ценностей. Это помогает: а) наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; б) выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей. Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования. В результате есть четкая картина действительно необходимых ресурсов, можно создать систему качественного снабжения организации. Грамотно описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения. Благодаря этому можно а) количественно измерить происходящие процессы; б) получить понятные для сотрудников мотивы и критерии оценки («прозрачно и видно все и для всех»). Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП). Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса. Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z., X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат); Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании); Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона. Шаблон описания процесса и характеристики процесса 1. Назначение. 1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>. 2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс). 2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>. 3. Область действия. 3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>. Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса. 4. Ответственность. 4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса. 4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>. 5. Определения и сокращения. 5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>. 5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>. 6. Ресурсное обеспечение процесса. Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат. 7. <Наименование раздела>. 7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов). 7.2.<Описательная часть>: <Документ> Аспект процесса Исходные данные … Разработка Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии Согласование Начальник партии: до <дата>; передача на утверждение Утверждение … Регистрация … Рассылка … Хранение … Порядок изменения … 8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса). 8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>: Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса. Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами. Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи. Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным. Оценка результативности процесса проводится для: получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения); определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения; выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления. Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса. 9. Оценка результативности процесса. 9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>. 9.2. Критерии оценки результативности и источники информации: 9.3. Расчет коэффициентов результативности: K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>. Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1. K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>. … 9.4. Расчет результативности процесса: R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3. 9.5. Оформление оценки результативности: Оценка результативности процесса Аспект процесса Наименование объекта управления Формирование <Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения> Принятие решений по предложениям <Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс> Передача процесса в работу <Должность ответственного за процесс>: передача копии Регистрация мероприятий <Должность>: в <место регистрации> Организация выполнения мероприятий Ответственные исполнители: согласно назначению Регистрация результатов Ответственные исполнители: в <место регистрации> Контроль выполнения мероприятий <должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации> Форма «Оценка результативности процесса» <код и наименование процесса> за <период> 1. Критерии результативности процесса: …HR-Инструменты 1 -1

Сегодня никто не оспаривает тот факт, что HR-процессы, или процессы управления персоналом предприятия являются одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы организации в целом. При этом понятие «управление персоналом» следует рассматривать не только с экономической или статистической точки зрения, но и дополнить психологическим и даже философским подходами.

Основные процессы управления кадрами

Явления HR-процессов в менеджменте могут быть разделены на ключевые моменты, каждый из которых также может подразделяться дополнительно:

• поиск персонала;
• отбор персонала;
• адаптация персонала;
• оценка возможностей персонала;
• развитие персонала;
• управление карьерой;
• обучение персонала;
• мотивация через оплату труда;
• учет кадров.

С точки зрения работника, все процессы управления кадрами сводятся к упрощенной схеме «Устройство на работу – Работа – Увольнение».

Следует рассмотреть основные этапы HR-процессов в менеджменте, где управление персоналом опирается на функции кадровой службы.

Планирование кадровой политики и реализация HR-процессов

Данные процессы являются результатом общего планирования работы предприятия. Планирование позволяет своевременно определить и решить задачи по обеспечению предприятия работниками в требуемом количестве и качестве. Это позволяет проводить усовершенствование и развитие социальных взаимоотношений.

Кадровое планирование позволяет определить, какое количество рабочей силы и с каким уровнем квалификации будет необходимо предприятию. Планирование также конкретизирует место и предполагаемое время возникновения потребности в кадровых силах.

Планирование кадровой политики и разработка стратегии позволяют заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников. Также грамотное планирование кадровых вопросов позволяет решить вопросы метода привлечения необходимых предприятию работников и сокращения бесполезных для производства сотрудников.

Планирование учитывает вопросы роста квалификации работников и решение вопроса с обеспечением правильной оплатой труда. Также с помощью плановых мероприятий разрабатывается и реализуется программа мотивации сотрудников организации и находятся пути решения возможных социальных вопросов.

Определение вакансий

Обязательной частью планирования кадровой политики является предварительный учет финансовых затрат, необходимых для реализации плановых мероприятий на каждом этапе процесса. Опираясь на имеющийся план численности персонала и информацию о работающих на предприятии сотрудниках на данный момент, кадровая служба определяет наличие вакансий рабочих мест, подлежащих заполнению.

При наличии вакансий, HR-менеджеры запускают процессы подбора и выбора необходимых сотрудников. Данные работы проводятся в несколько этапов, включая в себя детализацию базовых требований для вакансии рабочего места и разработку требований, предъявляемых к соискателю.

Подбор и отбор

После, опираясь на имеющиеся критерии отбора, проводится сначала подбор потенциально подходящих кандидатов, а затем и отбор необходимых предприятию работников из числа кандидатов с дальнейшим оформлением их трудоустройства на предприятие.

Разработка и документальное оформление требований к кандидатам является непременным условием проведения профессионально грамотного отбора. Чаще всего требования к кандидатам оформляются в виде должностной инструкции, которая дает подробное разъяснение основных требований, выдвигаемых предприятием и функциональных обязанностей работника, выполняющего свои профессиональные обязанности на аналогичном рабочем месте.

Подобная должностная инструкция должна готовиться не только менеджерами – необходимо привлечение руководителя структурного подразделения, в службе которого имеется вакантное рабочее место.

После создания должностной инструкции запускаются процессы привлечения кандидатов. Существует определенное количество наработанных методов, включающих в себя как поиск среди работников предприятия, так и поиск во внешних источниках кадров.

Чаще всего применяются следующие методы:

• подбор по рекомендации сотрудников;
• объявления через средства массовой информации;
• размещение объявлений на специализированных сайтах интернета;
• подбор среди студентов профильных учебных заведений;
• размещение информации в государственной службе занятости и коммерческих агентствах по подбору персонала.

Предварительный этап отбора позволяет сформировать резерв кандидатов, именно с этого менеджеры и будут проводить дальнейшую работу. Опираясь на анализ предоставленных кандидатами документов (анкеты, резюме, характеристики), менеджеры производят отбор, выявляя из общего числа кандидатов претендентов, которым будет предложено пройти собеседование, и которое отсеет еще около 90% соискателей.

Испытания кандидатов

Следующей проверкой является тестирование, позволяющее выделить более сильных и перейти к заключительному этапу процесса отбора, а именно – к личному собеседованию с линейным руководителем.

Следует отметить, что в результате проведенной работы по первоначальному отбору и последующему тестированию, к завершающему этапу отбора допускается группа наиболее сильных претендентов, чаще всего состоящая из 3 человек.

На собеседовании присутствует и оказывает руководителю консультативную помощь HR-менеджер. Иногда, помимо специалиста по кадрам, на такие собеседования привлекают и штатного психолога.

Адаптация сотрудника в коллективе

Процесс, связанный с приспособлением нового сотрудника к условиям и содержанию новой профессиональной деятельности, наиболее комфортно проводят с использованием курса по ориентации. Организация прохождения сотрудником данного курса является задачей службы HR-менеджмента: курс общей ориентации должен включать ознакомление сотрудника с правилами и политикой предприятия, условиями работы, отношением с профсоюзами, методами решения проблем быта, охраны труда, техники безопасности.

Адаптация различается по своей направленности. Выделяются три основных вида:

Развитие кадрового состава предприятия

Наиболее значимой задачей кадровой службы организации является обеспечение условий и мер для постоянного развития персонала.

Методами решения являются организационные мероприятия, проводимые службой управления персоналом по обучению работников, повышению их профессиональной квалификации и карьерному росту. Проводимые для реализации поставленной задачи мероприятия предполагают решение вопросов обучения сотрудников, проведение работ с кадровым резервом, а также планирование карьеры и ее дальнейшее развитие.

Основные методы повышения квалификации:

• курсы производственные и технические;
• школы, изучающие новаторские методы;
• курсы второй профессии и специальности;
• целевые курсы, проводимые предприятием;
• факультеты и институты повышения квалификации.

Повышение квалификации напрямую связано с возможностями карьерного роста работника. Одно из пониманий карьеры – это не только продвижение по служебной лестнице, но и стремление совершенствовать свои профессиональные навыки, тем самым достигая роста эффективности выполняемых работ.

Основные цели, которые решает управление карьерой:

• обеспечение потребностей предприятия в последовательном управлении кадровым составом;
• обеспечение систематичного обучения персонала;
• предоставление сотрудникам с высоким потенциалом и стремлением к карьерному росту возможности повышения.

Аттестационная оценка уровня сотрудников

Являясь значимой частью HR-процессов предприятия, аттестация сотрудников организации должна проводиться не реже раза за пять лет, так как позволяет контролировать уровень потенциальных возможностей работников.

Служба управления персоналом является ответственной за подготовку к проведению аттестации и выполняет следующие функции:

• создание графика проведения аттестаций;
• определение состава комиссии;
• работа с персоналом с разъяснением целей проводимых аттестаций.

По итогам аттестации служба управления персоналом предоставляет руководству предприятия итоговую справку, а также план мероприятий, составленный совместно с руководителями подразделений.

Результаты аттестации сотрудника являются основанием для его поощрения или применения дисциплинарных мер взыскания, целесообразности его служебного роста и его сроках.

Столкновение интересов

Следствием взаимодействия работников предприятия между собой неизменно являются конфликты. Конфликт является противостоянием несовпадающих целей, мнений, интересов.

Причинами конфликта обычно являются недочеты организации производственных процессов, неверные действия как руководителей, так и подчиненных. К причинам конфликта следует отнести также психологическую несовместимость работников, нарушения законодательства и т.п.

Конфликты на производстве делятся на горизонтальные (между лицами, имеющими равный социальный статус) и вертикальные (когда одно лицо находится в подчинении у другого).

Решение конфликтов методами HR-менеджмента осуществляется либо путем устранения причин конфликта, либо воздействием на участников конфликта для изменения их целей.

Мероприятия, проводимые службой персонала для предупреждения возникновения конфликтов:

• постоянное улучшение условий труда и его оплаты;
• строжайшее соблюдение законодательных норм;
• соблюдение этических норм;
• учет пожеланий подчиненных сотрудников.

Делопроизводство в HR-менеджменте

Служба управления персоналом по роду своей деятельности связана с весьма значительным документооборотом – оформление движения персонала, куда входят оформление приема на работу, различные переводы, отпуск или увольнение работника.

Оформление любых кадровых движений является нормативно закрепленной обязанностью работодателя в общем и службы персонала организации – в частности.

Кадровые документы организации подразделяются на обязательные, рекомендуемые и желательные. Общий объем документированной информации является основой для управления и основанием для решений, а также служат обеспечением законодательной силой.

Таким образом, определить, что это – HR-процессы, несложно. Это реализация функций отдела по работе с персоналом – от определения потребности в специалистах до их адаптации на производстве и аттестации. Все это необходимо для того, чтобы предприятие могло достигать поставленных целей и быть конкурентоспособным.

Правила организационного менеджмента существуют объективно. Они во многом уникальны в каждой организации. Эти правила определяют (формализуют), КТО может инициировать процесс, КТО и на каком шаге, в каком порядке к нему подключается для выполнения тех или иных действий, КТО и чем завершает процесс. Причем эти КТО – не конкретные ФИО, эти КТО – позиции работников в организации!

Понятие позиции работника многогранно – по сути это ячейки в многомерном пространстве организации, которые могут занимать сегодня одни, завтра другие люди со своими ФИО. Это могут быть позиции в соответствии со штатным расписанием, линейной, матричной или иерархической моделью подчиненности, проектным участием, управленческим разделением ролей и функций, показателями профиля занимаемой должности, личными данными, личными результатами деятельности и т.д. и т.п. Иногда позиции могут определять даже просто персонифицированные управленческие обычаи, укоренившиеся в организации.

Все это “знает” (точнее сказать – должна “знать” по самому своему назначению) информационная система, поддерживающая организационный и персональный менеджмент. Обычно это HRM-система, она чаще всего и выступает базовым поставщиком информации по участникам процессов для BPM и ECM окружения. Теперь же, используя БОСС-Кадровик, можно не выходить за периметр HRMS, по крайней мере при автоматизации HRM-процессов.

БОСС-Кадровик, став процессной системой, объединил в себе богатейший учетный и расчетный функционал в области управления человеческими ресурсами с современными тенденциями цифровой трансформации предприятий и постепенного перехода к концепции Digital HRM.

Круг процессов кадрового менеджмента широк в любой организации, достаточно вспомнить базовые группы HRM-процессов:

• Планирование и контроль отпусков
• Планирование и контроль командировок
• Планирование и контроль обучения и переподготовки
• Планирование производственных задач и контроль их выполнения
• Планирование и контроль временных затрат
• Управление штатной, управленческой и оперативной расстановкой
• Компенсационное планирование и контроль
• Оценивание деятельности персонала и его премирование по результатам
• Оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие должностным профилям)
• Прохождение адаптационных процедур и испытательного срока новыми сотрудниками
• Участие в различных HR-программах, мероприятиях, опросах и анкетировании
• Назначение прав доступа к различным ресурсам организации (включая ИТ-системы) на основе стандартных профилей занимаемых ими позиций.

Значительная часть этих процессов может быть полноценно реализована через заявочные кампании внутри организации (инициация – согласование – утверждение – фиксация) с роботизированными проверками со стороны ИТ-системы корректности контента заявки и хода процесса исполнения. БОСС-Кадровик уже в дистрибутивной конфигурации поддерживает процессы управления отпусками, командировками, отгулами, работой в выходные и праздничные дни. При этом может использоваться и динамическая маршрутизация (RBC). Располагая же встроенным универсальным процессным драйвером, БОСС-Кадровик дает принципиальную возможность поэтапно автоматизировать весь процессный слой в области HRM в любой организации.

HeadHunter, лидер интернет-рекрутмента России, Украины, Казахстана, Беларуси и Азербайджана, решил выяснить, какие данные на регулярной основе собирают и анализируют HR-департаменты российских компаний, а также насколько у них автоматизированы процессы работы с сотрудниками.

Исследование строится на основе онлайн-опроса, проведенного HeadHunter среди 310 представителей компаний в августе 2015 года.

Как выяснилось, на регулярной основе HR-специалисты собирают данные об источниках, сроках, качестве и количестве подбираемых кандидатов (воронка подбора, 60%), длительности работы в компании (59%), эффективности сотрудников и выполнении KPI (58%).

Каждый респондент заявил, что его компания на регулярной основе отслеживает соответствие компенсационного пакета сотрудников рынку. 38% HR-специалистов регулярно оценивают персонала. Интересно, что около 9% опрошенных HR-специалистов не занимаются сбором статистики на постоянной основе.

Как показало исследование, в большинстве компаний автоматизированы процессы кадрового учета и администрирования персонала (74%), еще в трети компаний автоматизирован (33%), в 27% автоматизированы компенсации и льготы, а в 23% — HR-аналитика.

В каждой пятой компании автоматизированы (21%) и оценка/ /обучение, а также – развитие персонала (21%). В 15% компаний все HR-процессы обрабатываются вручную.

Заметим, что крупные компании чаще стараются освобождать себя от ручного труда, автоматизируя HR-процессы, в сравнении с небольшими по численности

Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Такой открытый вопрос мы задали HR-специалистам. В результате выяснилось, что подобный процесс обладает следующими ключевыми особенностями:

• Автономность
• Эффективность
• Сокращение времени на решение задач
• Мобильность (доступность из любой точки и с любого устройства)
• Универсальность и консолидирующие функции (включающий в себя все HR-процессы, имеющий единую базу данных)
• Доступность (для всех сотрудников)
• Удобство использования
• Прозрачность
• Стабильность работы
• Оперативность (выгрузка любого отчета в готовом виде за считанные секунды)
• Гибкость (гибкая настройка выгрузки в соответствии с нуждами пользователя)

Примеры ответов респондентов

— Автоматизированная обработка поступающих резюме. Обработка выполнения KPI и составление профилей должности с планом развития

— Автоматический пересмотр заработной платы (несколько этапов: загрузка матрицы по пересмотру и референтных заработных плат, затем предложение % пересмотра зарплаты сотруднику, согласование менеджером и подтверждение со стороны HR)

— Автоматическое добавление резюме в базу. Отражение всех коммуникаций с кандидатом. Рассылка писем, смс сообщений кандидатам и заказчикам. Создание резюме по форме КА для заказчика

— База данных, пополняемая из различных источников, возможность формирования различных отчётов, возможность проведения тестирования сотрудников компании и кандидатов и т. п.

— Вся HR-деятельность должна быть автоматизирована одним инструментом, где уживается подбор, адаптация, планирование обучения и т.п. на примере: резюме сохранено в базе, в системе назначается собеседование и согласуется время с другими участниками. Здесь же вносятся результаты собеседования по портрету должности, совмещаются мнение нескольких экспертов, выносится решение – «человек принят», далее на основании плана адаптации отслеживается самим сотрудником свой прогресс в должности, проходит welcome -тренинг, например, после адаптации подключается инструмент ИПР, оценки персонала с настраиваемым персонализированным ролевым доступом, через личный кабинет сотрудник может посмотреть свой прогресс, отметить свои успехи, запланировать обучение и т.п., при увольнении заносится информация по результатам выходного интервью. Таким образом, мониторинг информации и выкладки в цифрах становятся доступны всем участникам процесса.

— Единая HR ERP-система, интегрированная со штатным расписанием, где есть возможность открывать заявку на подбор с согласованием вышестоящего руководителя и сверкой с HR . В системе может быть возможность вести базу данных кандидатов. Далее при приеме конкретного кандидата его переводят в статус сотрудника с заведением личного дела. И в личном деле можно было бы вести и отражать все HR-процессы (адаптация, обучение и т.д.)

— Должен: 1. Включать все H R-процессы. 2. Уметь выгружать любой отчет. Желательно иметь возможность формировать поля отчета. 3. Быть доступной для всех сотрудников компании. 4. Повышать вовлеченность сотрудников (коммуникации, чаты, задачи, опросы и т.д.).

— Должна быть возможность конструировать аналитические отчеты по любым параметрам, при подборе персонала получать информацию из всех возможных на сегодняшний день источников и сопоставлять ее.

— Допустим, если это подбор персонала, то все приходящие резюме должны синхронизироваться с 1:С, что дает возможность автоматизировано выгружать данные по тому кандидату, который будет приниматься в компанию.

— Единая база данных на всех этапах и участках работы с персоналом, позволяющая отображать актуальную картину и выдавать аналитики по любому критерию, возможность мгновенного формирования отчетов.

— Идеальный автоматизированный процесс при проведении приказа на увольнении — этот клик формирует и размещает во всех источниках вакансию/автоматически отбирает кандидатов, проводя , психологическое тестирование и тест на полиграфе, и в ту секунду, когда приказ на увольнение провелся система выдает несколько кандидатов идеально подходящих на данную освобождающуюся вакансию.

— Интеграция в систему кадрового учета ключевых показателей эффективности сотрудников и аналитика этих показателей.

— Карта кандидата — видеть весь цикл: найм, дата прохождения стажировки, дата тренингов с оценками, дата аттестации с результатом, показатели эффективности за каждый месяц. Карта подразделения — данные сотрудников, показатели, флаги, если показатели не выполняется, текучесть, флаги, если текучесть превышает среднюю по компании или отрасли, средний срок закрытия вакансии в подразделении. Карта компании — макровзгляд.

— Оптимизация ручного труда при работе с массивом данных, обработка и расчет каких-либо показателей в программе, электронный документооборот.

— При приеме на работу кандидат проходит блок входных тестов на соответствие — этот процесс автоматизированный, но стоит очень дорого. При этом снижаются риски принять в компанию психически больного человека или наркотически зависимого и т.д.

— Указываешь ФИО, получаешь все кадровые характеристики в своей компании, данные со всех работных и государственных сайтов и социальных сетей, можешь сделать выборку по интересующему направлению, например, сколько времени из времени работы по трудовой книжке человек был в отпусках.